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강의나 코칭 세션에서 만난 수많은 리더들이 저에게 자주 하소연하시는 고민이 있습니다. '오피스 빌런', 'C-Player', '일못러', '아픈 손가락' 등 다양한 이름으로 불리우는 저성과자 이슈입니다. 😤😭😡
저 역시 리더로 있을 때 비슷한 경험이 있어 리더들의 고충이 얼마나 클지 공감이 됩니다. 한편으로는 특정 조직의 요청으로 저성과자를 대상으로 하는 저성과자 역량 향상 프로그램(PIP·Performance Improvement Program)에서 강의를 한 적이 있는데, 강의 전에 가졌던 참가자들에 대한 우려와 달리 새로운 점을 많이 보게 되었습니다. 그때 경험에서 제가 저성과자를 보는 관점이 무척 왜곡되어 있었음을 발견하게 되었습니다.
이번달 월간 퍼플랩 노무 관리 및 인사 제도 관점이 아닌, 리더십 관점에서 저성과 이슈를 어떻게 다룰지에 관하여 이야기 하고자 합니다.
[1] 퍼플랩 Article Selection |
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🌈 함께 하는 아티클:
1. 저성과자, 어떻게 관리해야 할까?(제이 A. 콩고, 앨런 H. 처치, HBR 2018. 3-4월)
2. '삼촌뻘' 저성과자 팀원 관리가 시험대. 작은 성공 경험 반복하도록 이끌어야(김명희, DBR July 2023 Issue 2)
3. 일을 잘하는 줄 착각하는 저성과자 관리법(리즈 키슬릭, HBR 디지털 2021.1.14)
4. 인력구조의 선순환을 지원하는 저성과자 관리 솔루션(KMA인사이트, 23.12월)
저성과 이슈가 어려운 주제인만큼 4개의 아티클을 읽고 중요한 시사점을 중심으로 정리해보았습니다. 그럼에도 저 역시 속시원한 해결안을 찾기가 쉽지 않았지만, 전문가들도 저성과를 매우 복잡한 이슈로 다루고 있음을 알고 조금이나마 위안을 느끼시길 바랍니다.😅
📌 누가 저성과자인가?
관리자가 팀원의 재능을 평가할 때 중점을 두는 세 가지가 있는데, 첫째는 역량(각 팀원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖췄나?), 둘째는 동기(각 개인이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지를 갖고 있나?), 셋째는 대인관계 기술(상사 및 팀원들과 건설적인 사내 관계를 맺을 수 있나?)입니다.
이 세가지 기준에서 탁월함을 보유한 직원은 A급 직원, 실력은 있지만 아주 특출나지는 않은 직원은 B급, 셋 중 하나 이상 충족하지 못하는 직원은 C급, 즉 저성과자입니다.
(어떤 연구자들은 역량과 동기만을 기준으로 하여 역량과 동기 모두 낮은 직원을 C-Player, 저성과자로 구분짓기도 합니다. 역량과 동기 중 하나는 높고, 하나는 낮은 경우 B-Player로 규정합니다.)
이런 일반화된 기준 외에도 각자의 조직에서 규정하는 저성과의 기준이 있는지 한번 보시면 좋겠습니다.
📌 저성과자 어떻게 해야 해?(문헌 2, 3)
(1) 역량이 부족한 경우
리더가 마감일과 평가기준을 명확히 제시하고 업무 수행에 필요한 자원을 충분히 제공하였음에도 불구하고 업무가 진전되지 않고, 업무 결과물의 품질이 기대에 미치지 못하면 역량이 부족한 것입니다. 이럴 경우 리더는 부족한 지식이나 능력을 채울 수 있도록 필요한 교육훈련을 받도록 하거나 업무의 난이도를 조정해 주도록 합니다.
직원의 역량을 발휘하기 어려운 일이 부여된 경우(예를 들면 꼼꼼하지 않지만 개념적이고 복잡한 사고 능력이 발달한 직원에게 문서정리와 프로세스 관리업무를 맡기는 상황)는 역량과 보유기술에 맞게 업무를 재조정하거나 부서 재배치를 통해 더 열정을 갖고 수행할 수 있는 일을 찾아주는 것이 좋습니다.
(2) 동기부여가 되지 않는 경우
일의 동기 수준을 결정하는데 있어 여러 요인이 있습니다. 다음과 같은 질문을 통해 구성원의 동기 수준을 알아볼 수 있습니다.
- 업무를 통해 성장, 발전한다는 느낌이 드는가?
- 명확한 목표를 갖고 있는가?
- 목표를 달성하는 과정에서 자율성과 권한이 보장되는가?
- 업무를 적절히 수행할 수 있도록 필요한 자원과 시간이 제공되는가?
- 직장 내의 관계가 신뢰와 존중에 기반하는가?
리더는 낮은 성과를 보여주는 구성원의 동기수준이 어떠한지, 동기가 낮다면 무엇이 동기를 떨어뜨리는지, 가능하다면 무엇을 바꿔보고 싶은지 등을 구체적인 대화를 통해 직접 알아보고 도움을 줄 필요가 있습니다.
(3) 대인관계의 어려움이 있는 경우
이 아티클에서는 대인관계의 어려움이 있는 경우를 자신의 성과를 위해 타인을 이용하는 사람에 한하여 이야기 하고 있습니다. 이들은 타인 위에서 군림하려 하기에 코칭과 멘토링을 제공하더라도 잘 따르지 않을 가능성이 높아 리더가 직접적인 피드백을 통해 자신의 행동을 직시하도록 하는 것이 좋다고 이야기 합니다.
피드백을 하기 전에 사전 조사를 통해 다른 팀원들의 불만을 청취하고, 그 사실을 중립적으로 전달하라고 합니다. 구성원의 문제 행동과 관찰한 인간관계에 나타난 부정적 결과간에 관련성을 구체적으로 설명하고, 행동 변화의 필요성을 인지하게끔 합니다. 멈춰야 할 행동과 개선 방향을 명확히 제시하고, 사후 지속적인 1on1을 통해 변화과정을 지속적으로 지원합니다.
(4) 자기가 일을 잘하는 줄 알는 직원(문헌 3)
직원의 성과를 놓고 리더와 직원의 동상이몽이 자주 나타납니다. 대체로 그 동상이몽은 직원은 스스로 일을 잘한다고 생각하지만, 리더가 보기에 그렇지 않은 경우이죠. 근거없는 자신감에 사로 잡힌 저성과 직원을 대하는 접근방법을 다음과 같이 제시하고 있습니다.
- 기대치를 명확히 밝힌다.
- 직원들을 물심양면으로 돕는다.
- 해당 직원을 계속 믿고 가도 괜찮을지 결정한다: 계속 가기 어려운 상황이면 기대치를 낮추는 것이 현실적이며, 업무 범위를 축소하거나 다른 업무로 이관하는 방법이 필요하다.
- 해당 직원이 도움을 받아들일 만한 타입인지 판단한다: 자신이 얼마나 부족한지를 인식하지 못하는 인식 편향(더닝 크루거 효과)에 빠진 사람이 많다.
- 칭찬할 대상을 신중하고 구체적으로 정한다: 구체성이 부족한 칭찬은 직원에게 자기가 뭐든 잘하는 줄 알게 만든다. 그들이 집중하길 바라는 장점을 짚어서 긍정적 의견을 구체적으로 전달한다. 상대방이 자신의 행동을 어떻게 바꿔야 하는지, 새로운 행동이 어떤 면에서 실적 향상에 도움이 되는지를 명확하게 밝힌다.
(5) MZ리더를 위한 리더십 가이드(문헌 3)
비단 MZ리더를 위한 가이드는 아니라고 생각해요.
일차적으로 리더는 구성원을 신뢰하고 그들이 변화를 만들어갈 능력이 있음을 믿는다는 메시지를 전달하는 것이 너무나 필요합니다. 그리고, 구성원의 노력이 다른 팀원의 성과, 팀의 성과, 고객과 이해관계자에게 미치는 영향에 대해서도 이야기하며 일에 의미와 가치를 찾게 도와야 합니다. 이러한 개입은 저성과의 조짐이 보일 때 가능한 빨리 관리하는 것이 필요합니다.
저자는 저성과를 능력이 아닌 몰입의 문제로 보라고 하는데, 저는 이 부분에 크게 공감했습니다. 저성과는 승진이나 성과를 위해 개인의 삶을 포기하지 않으려는 요즘의 트렌드에 편승하는 개인의 의지가 반영된 경우가 많습니다. 또한 기술의 빠른 변화로 인해 노력을 기울임에도 불구하고 뒤처지는 경우도 있습니다. 따라서 앞으로의 저성과자 관리 문제는 몰입 관리 프레임으로 조명합니다. 조직의 비전과 목적, 업무의 의미와 가치, 커리어적 성장, 리더의 지원과 개인적 관심, 동료와의 관계 등 몰입에 영향을 주는 다양한 조직 내 환경을 조성할 것을 제안하고 있습니다.
📌 조직(HR)차원의 저성과 관리 접근(문헌 4)
저성과군에 속하는 직원이 B급 인재로 올가서기 위해서는 현재 현상과 스스로에 대한 올바른 인식을 하게 하고, 변화를 위한 동기를 자극하고, 실천 계획을 수립해 실제로 그 행동이 지속되도록 관찰, 지원하는 일련의 프로세스가 필요합니다.
구체적으로 리더의 발전적 피드백과 동기부여가 필요합니다. 대신 하지 말아야 할 것은 방치하기, 통제수준을 높이기, 일방적인 피드백하기 입니다. 저성과의 원인을 그 사람의 내생변수에만 집중하지 않고, 미래 관점에서 해당 직원의 개선과 성장에 초점을 두고 판단하라고 합니다.
저자는 성과에 유의한 영향을 미치는 요인을 몰입, 변화관리, 업무관계구축, 갈등조정, 공감력, 표현력, 6가지로 규정했습니다. 리더는 이 6가지 기준에서 대상자의 역량을 평정하고, 각각의 기준에서 그 사람의 강점과 약점을 피드백하라고 합니다.
HR등 조직 차원에서 지원할 점으로 다음 6단계를 제시합니다.
- 1단계: 객관적인 데이터 수집 단계
- 2단계: 심리 진단 디브리핑과 심리 코칭
- 3단계: 역량 코칭을 통해 변화에 대한 세부 계획 수립
- 4단계: 2차 역량 평가 및 진단 실시
- 5단계 저성과자와 그들의 리더 대상 팔로우업 코칭
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[2] 퍼플랩 Book Selection
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* Created by DALL-E
리더십 분야의 세계적 석학인 장 프랑수아 만초니 박사와 장 루이 바르수 박사는 오랫동안 상사와 부하의 관계에 대해 연구해오면서 상당히 흥미로운 현상을 발견했습니다. 그리고, 필패 신드롬(The Set-Up-To-Fail Syndrome)이라는 제목의 아티클을 하버드 비즈니스 리뷰에 기고합니다.
이 아티클이 미국과 유럽을 넘어 전 세계적으로 큰 호응을 불러일으켰고, 그 후 현장 리더 3,000여 명을 15년 동안 연구한 결과를 확신의 덫이라는 책으로 발간하였습니다(2002년). 국내에는 2014년에 번역되어 출간되었고, 2022년에 <필패신드롬, 유능한 직원도 실패하게 만드는 리더는 누구인가> 라는 제목으로 개정판이 나와 있습니다.
저자들은 성과가 낮은 직원으로 낙인찍힌 직원들은 상사의 낮은 기대치에 부합하는 성과를 내게끔 유도되고, 결국에는 개인도 조직도 실패할 수밖에 없게 되는 역학구도를 ‘필패 신드롬(set-up-to fail syndrome)’이라 명명했습니다.
📌 '꼬리표 붙이기'의 과정
아무리 일을 잘하는 직원이라도 상사로부터 일을 잘 못한다는 의심을 받는 순간 실제로 무능해져버린다!
우리가 익히 잘 알고 있는 피그말리온 효과의 반대인 스티그마 효과죠. 자기충족적 예언이라고 하듯이, 내가 누군가에게 특정한 꼬리표를 붙여서 보기 시작하면 실제로 그 사람은 꼬리표대로 변한다는 것입니다. 어떤 매카니즘으로 그렇게 바뀌는 것일까요?
[1단계: 부정적인 인식 형성]
리더는 부하 직원의 특정 행동이나 성과를 보고 부정적인 인식을 만들기 시작합니다. 이러한 인식은 편견, 과거 경험, 개인적인 가치관 등에 의해 영향을 받을 수 있습니다.
예를 들어, 리더는 부하 직원이 회의에서 적극적으로 발언하지 않는 것을 보고 "소극적이네, 일에 관심이 없네" 고 생각할 수 있습니다. 직원이 한 번 실수를 하는 것을 보고 "능력이 부족하군, 못믿겠는데"라고 판단하며 부정적인 인식이 형성됩니다.
[2단계: 과도한 개입과 간섭]
리더는 부정적으로 인식하기 시작한 직원에게는 낮은 기대치를 설정합니다. 이는 의식적으로 또는 무의식적으로 일어날 수 있습니다. 리더는 이런 부하 직원에게 중요한 업무를 맡기지 않습니다. 더 자세히 보고 받기를 원하고, 진행사항을 빈번하게 감시하고, 부하직원의 의사결정에 과도하게 관여합니다.
🙋♀️여기서 잠깐!!
성과가 안나올 것이 뻔히 보이는데, 직원이 알아서 잘 할것이라고 믿고 리더는 그냥 있으라는 말인가요? 이런 말씀하고 싶지 않으신가요? 상황적 리더십에서도 직원의 동기와 역량 수준에 따라 리더의 행동을 다르게 하라고 강조하고 있고요.
맞습니다! 이 책에서도 직원에 따라 리더의 행동이 달라지는 것 자체는 전혀 문제가 되지 않는다고 말합니다. 문제는, 부정적 프레임을 씌운 사람들을 과소평가하게 되고, 믿지 못하겠다는 것을 드러내는 행동을 보이는 것입니다!
(아무리 숨기려고 해도, 말이나 표정, 비언어적 반응을 통해 은연중에 드러나게 되어 있습니다.)
[3단계: 리더-부하가 주고 받는 악순환의 덫]
리더의 감시와 통제 상황을 직원은 어떻게 받아들일까요? 직원은 상사가 자신을 믿고 맡기지 않는다는 것으로 해석하고, 자신의 노력을 줄이게 됩니다.
"어차피 내 의견은 안중요하잖아? 말해봐야 묵살될건데. 어떻게 해도 맘에 안들어할텐데, 뭣하러 노력해?" 😤😭
이렇게 되면 이들은 리더와 거리를 두게 되고, 변명거리를 찾습니다. 이런 모습에 인내심을 잃은 리더는 부하 직원에게 더 많은 압박을 가하고 불만족스러운 표정, 언어, 행동을 표출합니다. 꼬리표가 이제 관계의 문제로 발전하게 됩니다.
[4단계: 예언이 현실로]
이런 결과에 대하여 리더는 "역시나! 내 처음 생각이 맞았지! 저 친구는 안돼!"
부하 직원은 리더의 부정적인 기대치와 행동에 영향을 받아 실제로 성과가 저하될 수 있습니다. 리더의 초기 인식이 "자기 충족 예언"으로 증명되는 결과를 초래합니다.
리더가 "소극적"이라는 꼬리표를 붙인 직원은 회의에서 더욱 소극적인 태도를 보이고, "능력이 부족하다"라는 꼬리표를 붙인 직원은 실제로 더 많은 실수를 하게 됩니다.
📌 저성과는 리더와 직원의 공모의 결과
저성과의 문제가 리더의 잘못이라고 말하는 것은 아닙니다. 리더뿐만 아니라 부하직원 역시 필패 신드롬의 악순환에 기여하고 있으며, 그들도 리더에게 마찬가지의 과정으로 꼬리표를 붙이고, 리더의 선입견을 부채질 하게 합니다.
📌 이 책이 주는 실질적인 조언은 무엇인가요?
- 직원의 저성과 이슈, 100% 직원 책임인가? NO! : 이 책에서는 리더가 직원의 성과부족에 어떤식으로든 연루되어 있음을 강조합니다. 리더들은 조금, 아니 상당히 억울할수도 있겠지만, 자신의 책임도 있지 않은지를 돌아봐야 합니다.
- 자신의 꼬리표를 의심하라! : 자신이 추측하고, 확신하고 있는 생각이 맞는지 의문을 던지는 것부터 시작할 수 있습니다. 저자들은 편협하고 2원적이며 융통성 없는 프레이밍에서 벗어나라고 주문합니다.
- 리더가 먼저 손을 내밀어라! : 리더와 부하의 관계에서 조금 더 유리한 입장에 있는 사람은 리더입니다. 부하가 먼저 대화를 요청하기가 쉽지 않고, 부하 입장에서는 리더가 먼저 이야기해 주기를 바랄지도 모릅니다.
- 성과의 기저에는 관계가 있다! : 조사를 보면 직원의 성과가 떨어지기 전에 상사와 부하의 관계가 먼저 악화되는 것으로 나타났습니다. 긍정적인 관계는 신뢰와 협력을 증진시킵니다. 상사와 부하가 서로를 신뢰하고 협력할 때, 정보 공유, 의견 교환, 문제 해결 등이 보다 효율적으로 이루어지고, 성과에 직접적인 영향을 미칩니다. 성과 이전에 관계를 먼저 살펴봐야 합니다.
지금까지 리더와 직원은 어떻게 서로의 실패를 유발하는지, 그리고 어떻게 필패신드롬을 벗어날 수 있는지에 관하여 보다 자세하게 이해하고 싶으시면 여기를 클릭해 주세요. 🕹️
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[3] 퍼플랩 Insight
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* 이미지 출처: Unsplash.com
앞서 함께 공부한 아티클과 책을 통해 저성과 이슈를 어떻게 풀어가야 할까요?
📌 '저성과자'가 아니라 '저성과 이슈'로 표현한다
이렇게 말씀드리는 첫 번째 이유는 필패 신드롬에서 볼 수 있듯, '저성과자'라는 꼬리표를 붙이면, 심지어 고성과를 달성하는 이들조차도 저성과로 전락할 수 있기에 단어 선택에 신중해야 합니다. 두 번째로, 저성과의 원인을 단순히 개인의 성격이나 능력과 같은 내적 요인으로만 돌릴 수 없습니다. 실제로 성과는 외부 및 내부적 환경, 조직의 목표, 전략, 문화, 리더와 직원 간의 관계, 그리고 직원의 개인적 특성 등 여러 복잡한 요인이 상호작용하는 결과입니다.
'저성과자'라는 용어는 문제의 근본 원인을 깊게 고민하기보다는, 단순히 비난의 대상을 찾기 위한 무책임한 접근이라고 볼 수 있습니다. 따라서 저성과를 개인의 문제로 간주하기보다는, 조직 전체의 문제로 보고 해결책을 모색해야 합니다.
📌 확증편향을 경계한다
확신의 덫에 빠진 사람들은 자신이 보고 싶은 것만 보고, 믿고 싶은 것만 믿으려고 합니다. 자신의 생각을 지지하는 근거에만 주목하고, 반대되는 정보는 간과하는 경향이 있습니다. 심지어 자신의 견해가 잘못되었음을 나타내는 증거를 발견하더라도, 이를 쉽게 인정하지 않습니다. 이와 관련해 'The Hollow Mask Optical Illusion(속이 빈 얼굴 착시 현상)'이라는 흥미로운 예시가 있습니다. 이는 오목한 가면을 보고 있음에도 불구하고, 우리의 뇌는 이를 볼록한 얼굴로 잘못 인식하는 착시 현상을 설명합니다.
아인슈타인의 얼굴이 앞으로 튀어 나와보이나요? 안으로 들어가 있는 것으로 보이나요? 아마도 앞으로 튀어나와 보인다고 대답할 것입니다. 그런데 영상에서 확인하셨듯이 실제 가면은 안으로 오목하게 파여 있습니다. 이렇게 착각하는 이유는 우리 뇌는 '사람 얼굴은 볼록하다'라는 사전 정보를 지니고 있기 때문입니다. 오목한 가면을 보고 있음에도 불구하고 이를 쉽게 받아들이기 어렵다면, 눈에 보이지 않는 현상들에 대해 우리 자신의 생각과 판단이 얼마나 정확할 수 있을지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있습니다.
하지만 이러한 착시 현상이 의도적으로 만들어진 상황에서만 발생하는 것은 아닙니다. 실제로 리더들이 정보를 받아들 때에도 자신의 기존 지식과 경험에 기반한 해석으로 인해 사실과 다르게 이해될 가능성이 높습니다. 이러한 이유로, 리더는 자신이 선택적으로 받아들인 정보가 편향되었는지 스스로 의문을 가져야 합니다. "내가 생각하는 직원의 저성과에 대한 근거는 무엇인가? 정말 확실한가? 내가 간과하고 있는 부분은 무엇인가? 해당 직원이 아직 말하지 않은 것은 무엇일까?"와 같은 질문을 스스로에게 던져봐야 합니다.
📌 리더에게 가장 필요한 것, 성찰!
저성과의 원인이 다양하고 복잡하여 한 번에 해결하기는 어렵습니다. 그럼에도 불구하고, 리더가 개인적으로 즉시 시작할 수 있는 접근 방법이 있는데, 바로 성찰(Reflection)입니다.
근대 교육학의 아버지라 불리우는 존 듀이(John Dewey)는 성찰을 이렇게 정의했습니다.
"성찰은 [자신의 생각과 행동, 그리고 이를 뒷받침하는 개념적 틀에 대해서] 주의 깊고, 비판적이며, 탐구적이고 반복적으로 상호 작용하는 과정이다. 이 과정의 목적은 이러한 생각과 행동을 변화시키는 데 있으며, 변화 자체에 대한 관점을 유지해야 한다. (Reflection is the process of engaging the self in attentive, critical, exploratory and iterative interactions with one’s thoughts and actions, and their underlying conceptual frame, with a view to changing them and with a view on the change itself.)"
이러한 맥락에서, 리더는 직원에게 꼬리표를 붙이기 전에 그 이유와 그 근원이 되는 가치나 신념에 대해 주의 깊게, 비판적으로, 탐구적으로, 그리고 반복적으로 생각하는 과정을 의식적으로 진행해야 합니다. 이런 성찰을 통해, 자신이 붙인 꼬리표의 근거가 자신이 생각했던 것만큼 정확하지 않다는 사실을 발견할 수 있습니다.
기억하세요! 🌈🍭
세상에는 오직 단점만 가진 사람은 없습니다. 또한 일을 못하고자 하는 사람도 없습니다. 그리고 직원의 동기를 저하시키고자 하는 리더 또한 없다는 것을요!
👀 저성과 이슈에 관한 교육 및 코칭이 필요한 경우 pmc.pluslab@gmail.com으로 연락주세요. 📩
[4] 퍼플랩 News
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📌 공공기관 연수원 신입사원 과정 진행
신입사원을 위한 '일잘러로 성장하기' 교육을 진행했습니다. 🤩
신입사원들이 자주 놓치는 요소는 바로 '큰 그림'에 대한 전체적인 조망입니다. 조직의 본질, 사명과 목표, 그리고 각자 개인이 전체 목적에 어떻게 연결되는지를 이해하는 것이 중요합니다. 개인 차원에서 업무를 잘 수행하는 핵심은 수행자의 관점이 아니라, 지시자의 관점을 헤아리고 그 기대치를 충족시키는 데 있습니다.
이번 과정에서는 신입사원이 조직의 구조와 성과 목표에 대하여 폭넓게 이해하고, 주로 지시를 받아 일을 수행하는 신입사원 입장에서 상사의 의도와 기대(why/how/what)를 정확히 이해하고 확인하는 방법 등 효과적인 일하는 방식을 학습했습니다. 신입사원들이 일잘러가 되기 위해 필수적인 요소들을 습득하고, 업무에 있어 뛰어난 센스를 갖춘 인재로 현장에서 인정받을 것을 기대합니다.🚀
📌 'Becoming a Coach' 특강 진행
저의 코치로서 여정을 나누고, 제가 집필한 <사례로 익히는 실전 코칭>을 바탕으로 코칭다움에 대한 특강을 진행했습니다. 'Becoming coach'라는 주제는 깊은 의미를 담고 있습니다. 코칭 모델, 역량을 배우고 익혀 코칭 세션에 적용하는 것 뿐만 아니라, 코치라는 존재로 세상을 보며 코칭을 삶의 방식으로 실천하는 것을 포함합니다.
이는 단순히 기술을 활용하는 것을 넘어, 코칭의 철학, 윤리, 마인드셋을 내면화하고 코칭을 통해 클라이언트의 성장을 돕는 것입니다. 또한 Becoming a coach는 지속적인 성장과 발전을 통해 직업인으로서 전문코치의 정체성을 구축하는 과정을 의미합니다. 현재 진행형인 저의 코칭 여정에 지지와 응원을 부탁드립니다. 🌿🌷
📌 (사)한국코치협회 KAC 인증심사 진
3/30~3/31 동안 106차 KAC(Korea Associate Coach) 인증시험에 심사위원으로 참여하였습니다. 코치인증시험은 15~20분 동안 또 다른 응시자를 고객으로 삼아 코칭 시연을 해야 하는 실전 상황입니다. 어떤 지원자와 파트너가 될지 모르고, 어떤 주제를 코칭해야할지 모르는 상태로 코칭을 해야 하기 때문에 긴장감은 더 커질 수 밖에 없어요. 그렇지만, 그 동안의 연습의 시간은 배신하지 않기에 충분히 연습하신 분들은 좋은 결과를 얻어 가십니다.
시험에서 응시자에게 짧은 인터뷰를 하는데요, 코칭을 통해 얻은 성공 경험, 코치로서 성장의 과정을 듣게 됩니다. 심사위원으로 참여하지만 이제 막 코칭에 입문하신 분들의 이야기를 들으며 코칭의 파워와 코치로서 보람도 많이 느낍니다. 더 많은 분들이 코치가 되셔서 자신과 주변 사람들의 행복과 성장에 기여하시면 좋겠습니다. 💞
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이번 달 월간 퍼플랩은 어떠셨나요?
리더를 고뇌에 빠트리는 저성과 이슈를 재조명하는 의미있는 기회가 되었기를 희망합니다.
봄꽃이 만개하는 것처럼, 퍼플랩 구독자님들의 4월도 화사하고 빛나는 달이 되길 바랍니다.
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월간 퍼플랩이 가치있는 정보를 제공해 드렸기를 바라며, 이상으로 글을 마칩니다.
매달 함께 해 주실거죠?? 🙏
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